Las diferencias entre proyectar y presupuestar - ¿cuál es mejor?

Es común que las empresas de cierto tamaño hablen con frecuencia sobre su presupuesto y muchas veces se percibe que esta es la herramienta con la cual toman sus decisiones o dirigen el negocio. Algo que está presupuestado se puede ejecutar, y lo que no se presupuestó queda fuera de discusión o consideración completamente.


Muchas veces en mi carrera profesional me he cuestionado este enfoque porque, aunque es comprensible que presupuestar otorga cierto nivel de control sobre lo que se quiere ejecutar, tiene la limitación de que puede forzar a las empresas a tomar decisiones sub-óptimas simplemente porque algo que se mira como una buena oportunidad, y que no pudo ser previsto de ninguna forma, deja de hacerse porque “no está presupuestado”. El lado oscuro de la presupuestación es que también puede verse como una “licencia para gastar” o un “cheque en blanco”: como está presupuestado, puedo y debo ejecutarlo, aunque a veces esto no necesariamente sea lo más conveniente para la empresa. Esto puede ser muy frustrante para el dueño de una empresa que lo que quiere es un poco de control para tener más tranquilidad y dedicarse a crecer su negocio. La realidad es que esto no debiera ser un “tema” para los dueños de empresas, pero lamentablemente lo es.


Ahora bien, si presupuestar no es la mejor solución… ¿cuál es la alternativa? Estoy convencido que una mejor opción es la de pronosticar el flujo de caja a corto plazo, creando un modelo que se va adaptando conforme vamos ejecutando, y se perfecciona al conocer los datos reales ejecutados. La idea es tener siempre un “Rolling forecast” o “Pronóstico dinámico” de 12 meses, en donde siempre estemos previendo – a muy alto nivel - los movimientos de las cuentas que afectan al efectivo de la empresa: el margen bruto (ventas y costo de lo vendido), las cuentas que impactan el capital de trabajo (cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios), posibles inversiones y el servicio de la deuda. Estas son las que típicamente se utilizan, pero cada negocio debe entender cuáles son las relevantes para su caso particular.

Es posible crear modelos simples, de actualización muy rápida, para que la Dirección de las empresas pueda tomar decisiones de manera ágil sobre lo que puede o no puede hacer en un momento dado. Estos modelos pueden hacerse más sofisticados o complejos, pero la clave de cuál adoptar dependerá del valor adicional creado con las decisiones que surjan de este modelo más sofisticado. Muchas veces la complejidad adicional no amerita el costo adicional de crear estos modelos.


En Capitel Consulting hemos apoyado a nuestros clientes a crear pronósticos útiles para toma de decisiones, creando los sistemas de gestión del efectivo más adecuado para su condición particular. Lo que hemos visto es que un alto porcentaje de los clientes que adoptan la disciplina de ver ordenadamente hacia adelante y que tienen claridad en todo momento sobre su posición de efectivo actual y futura, están en mejores condiciones para decidir adecuadamente lo mejor para su negocio.


Las empresas que basan sus decisiones en un presupuesto estático, o que no hacen un pronóstico de efectivo a corto plazo, o que no cuentan con un sistema simple de gestión de su tesorería, corren riesgos innecesarios y seguramente están perdiendo oportunidades en el mercado.


Por el otro lado, las empresas que tienen un “Rolling Forecast” que alimenta su proceso de toma de decisiones y que además cuentan con un sistema de gestión del efectivo disciplinado pueden crear con mucha más facilidad su ruta hacia el futuro y logran trabajar para sus Dueños, en vez de que sea al revés. Los dueños que operan de esta manera, vuelven a disfrutar la gestión de su negocio y viven más tranquilos. Comprobado.




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