¿Qué hace que una Estrategia sea “buena” o “mala”?

Es frecuente escuchar en el ámbito empresarial que una empresa ha establecido una “dirección estratégica” o que ha definido su “Plan estratégico” para los próximos años. Sin embargo, hay una generalizada confusión entre lo que es, o no es, una Estrategia, y más aún entre lo que hace que una Estrategia sea buena o mala. Para propósitos de este Artículo, definiremos Estrategia como una respuesta coherente y orquestada ante un reto importante. Claramente hablamos de una estrategia en el contexto empresarial, pero lo que se hablará acá puede generalizarse a otros ámbitos de la práctica de la Estrategia. También es importante contextualizar que una “Buena o Mala” Estrategia en esta discusión no se refiere a si la estrategia alcanzó o no un determinado objetivo, sino más bien a la forma en que la Estrategia ha sido definida y estructurada. 

A diferencia de una meta u objetivo, una estrategia es un grupo coherente de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responden a un reto de importancia para la Empresa. El error más frecuentemente visto en la práctica empresarial es definir la estrategia en términos tan amplios, sin concretar acciones para ejecutarla, con lo que se genera un abismo entre la definición de la referida Estrategia y la ejecución o implementación. Muchas veces, cuando las empresas se quejan de problemas de Ejecución, en el fondo se debe a que han confundido metas con estrategia y que han visto las acciones que se deben definir en la estrategia como “detalles de implementación” cuando en realidad forman parte integral de su definición. 

En su libro “Good Strategy, Bad Strategy–The difference and why it matters”*(Buena Estrategia, Mala Estrategia–La diferencia y por qué es esto importante), Richard Rumelt menciona que toda buena estrategia tiene una estructura lógica esencial a la que llama el “kernel”, o el núcleo, formado por tres elementos: un diagnóstico, una política guía y un conjunto de acciones coherentes. Por otro lado, él menciona que una Mala Estrategia es más que simplemente la ausencia de una buena estrategia. Los líderes pueden, sin quererlo, hacer Mala Estrategia al tratar la formulación de la estrategia como un simple ejercicio de establecimiento de metas y objetivos y no de resolución de problemas o retos empresariales. También pueden caer en esta trampa al evitar analizar obstáculos o al evitar tomar decisiones difíciles.

En su idea más básica, la estrategia es la aplicación de fuerza sobre una debilidad, muy similar a lo que ocurre en una partida de ajedrez: las partidas se ganan a través de la acumulación de ventajas posicionales que generan una clara fuerza en un sector del tablero. Esta fortaleza se aplica sobre alguna debilidad detectada en la posición del rival hasta que esta colapsa dejando al rey vulnerable y la partida se gana. En otras palabras, es la aplicación de la fuerza sobre las oportunidades más prometedoras. Lo interesante es que una buena estrategia no se basa en fortalezas nativas o naturales únicamente, sino también a través de la coherencia del diseño de estas fortalezas. 

La práctica de la Mala Estrategia también emana de varios errores que surgen de disfunciones muy comunes entre los líderes, y de la confusión entre estrategia y metas estratégicas: falta de analizar los obstáculos, una cantidad grande de cosas “por lograr” en muchos frentes y probablemente con poca relación entre sí. También existe la tendencia a “soñar” o “crear” el futuro sin considerar detenidamente las acciones que lo harán realidad. Estos planes a “cielo abierto” (o“Blue Sky”) sin definir los retos críticos a resolver no funciona. A veces los “objetivos estratégicos” son tanto o más difíciles de lograr que el reto original, y si esto ocurre, realmente la estrategia definida agrega poco valor. La Mala Estrategia también es vaga y superficial o tiene contradicciones internas. Cuando los líderes no quieren o no pueden elegir entre opciones y valores opuestos o en competencia, generalmente se formula una Mala Estrategia.