La misma naturaleza del liderazgo asume que el líder tiene un grupo de seguidores, los cuales se ven influidos por las acciones – o falta de ellas – de este mismo líder. Así mismo, las consecuencias de sus decisiones tienen efectos tangibles y concretos en las vidas de otros y en las organizaciones que dirigen. Por ello es vital entender la relación íntima entre la forma en que el líder traza el curso del barco para llevarlo a buen puerto y el acto de navegar ese mismo barco. ¿Cuál es la medida de un buen líder? Sin duda la respuesta es, su capacidad para influir en otros: el nivel de liderazgo de una persona determina su nivel de efectividad.
John Maxwell cuenta en su libro “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” la historia de dos expediciones al Polo Sur en 1911.
La primera liderada por el Capitán noruego Roald Amundsen y la segunda por el Oficial de la Armada Naval Británica Robert Falcon Scott. Cuenta Maxwell que ambos tenían la meta de ser los primeros en llegar al Polo Sur, pero ambos se aproximaron a la tarea de formas muy diferentes y con estilos de liderazgo distintos. Mientras Amundsen se dedicó a estudiar la forma en que los esquimales se movilizaban en esos climas y ambientes extremos y planificó y anticipó cada detalle de la expedición, Sir Scott dio poca consideración a los aspectos de equipamiento y el impacto que sus decisiones tendrían en la gente que haría la expedición con él.
Los resultados de ambas expediciones no pudieron ser más diferentes:
Amundsen y su equipo llegó al Polo Sur un mes antes que Scott y su gente. En el caso de la expedición del noruego, su principal problema fue un diente infectado que tuvieron que extraerle a un miembro del grupo. En el caso de Scott, además de pérdidas materiales, su falta de atención al detalle les costó la vida a todos los miembros de la expedición. Hoy sabemos del desastre de esa expedición únicamente por el diario que Scott dejó explicando lo que había acontecido durante sus últimas horas de vida.
La diferencia entre una historia trágica y una de éxito en este ejemplo, fue simplemente el nivel de atención al detalle, la capacidad de anticiparse a lo que podría ocurrir, y la determinación a extraer de la experiencia las lecciones vitales para anticipar la jornada. Como dijimos arriba, los líderes necesitan seguidores para ser considerados como tales, y estos seguidores necesitan líderes que les ayuden a navegar efectivamente las aguas que tienen que cruzar. Aún y cuando las consecuencias de sus decisiones no sean de vida o muerte – como en la historia de las expediciones al Polo Sur – es innegable que la necesidad de que el líder sea quien defina el curso del barco se hace patente en las organizaciones en cada momento.
Cada experiencia pasada es una fuente muy valiosa de información para el líder. Los éxitos experimentados nos dan confianza y los fracasos nos dan lecciones importantes: supuestos incorrectos, fallas de carácter, malos sistemas de trabajo, errores de juicio, entre otros. Esto es importante, sobre todo porque los líderes tienden a enfocarse mucho en el “hacer” y poco en el “reflexionar”. Miran mucho hacia adelante y poco hacia atrás. Es importante, no obstante, balancear ambas miradas. La llamada Paradoja Stockdale, citada por Jim Collins en su libro “Good to Great” es una buena referencia:
“Debes tener una fe inconmovible en que prevalecerás al final, sin importar las dificultades, y debes también tener la capacidad y la disciplina de enfrentar los hechos más crudos de tu actual realidad”.
El líder efectivo es aquel que logra mantener el delicado balance entre ser optimista y realista, la intuición y la planificación, fe y hechos, entre fijar el curso y navegar el barco.