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Es común que las empresas pospongan, eviten o rechacen la idea de sistematizar (documentar sus procesos), porque siempre hay otras cosas que son más prioritarias y/o urgentes por hacer. Saben que necesitan tenerlos, pero eso “puede esperar”, o “no es tan importante”. Lo que no se dan cuenta es que el postergar la sistematización de sus negocios tiene costos muy reales a nivel empresarial y personal. Y la magnitud del impacto es muy grande. Como argumenta @David Jenyns – autor del libro #Systemology – lo que se pierde es lo que te revelaría el “Fantasma de las Navidades Futuras”: oportunidades desperdiciadas, tiempo familiar no aprovechado, viajes no realizados, libertad o independencia financiera perdida, relaciones dañadas, negocios fallidos… te sentirás “fundido” y potencialmente habrás perdido el amor por lo que haces… Si no se resuelve esta parte de la gestión empresarial, el destino más probable es el de frustración por haberle fallado a muchas personas en el camino… a ti mismo, a tu equipo, a tu familia. Claramente, sistematizar es un proyecto empresarial que requiere compromiso y constancia, y las razones por las que este tipo de proyectos falla son muchas, pero al final pueden reducirse a dos: creemos que debemos sistematizar todo (primera falacia) y a un nivel de detalle muy alto (segunda falacia). Ni debemos sistematizar todo desde un inicio, ni debemos detallar todo. Únicamente lo que es crítico para entregar valor al cliente. Sobre esta primera iteración se construye el resto del andamiaje de los procesos… este será tema para otro artículo. Es conveniente comprender que todo negocio pasa por cuatro fases en la evolución y madurez de sus procesos: Fase de Sobrevivencia - Se improvisa y se apagan fuegos todo el tiempo. Los procesos se evitan y el dueño generalmente es un cuello de botella. Fase del negocio Estacionaria – Los procesos están en las cabezas del equipo de trabajo y/o el dueño; dependen de la persona que los ejecuta, y estas personas entran y salen del negocio. No hay evolución. Fase del negocio Escalable – Procesos parcialmente documentados, y hay que estar recordando continuamente que sean ejecutados. Aunque los sistemas existen, necesitan ser organizados de forma coherente y de fácil acceso. Fase del negocio Vendible – Completamente documentados. La organización funciona como reloj suizo. Los procesos se convierten en “la forma que hacemos las cosas aquí”. Es probable que quien esté leyendo este artículo haya vivido personalmente lo difícil que puede a veces ser sistematizar una empresa y hacer que todos funcionen organizada y armónicamente alrededor de sus procesos. La realidad es que sin el compromiso de la Alta Gerencia o del Dueño, difícilmente se logra. Y el líder debe comprometerse a llevar a su organización al nivel que requiere. Si bien la cuarta etapa es la del negocio “Vendible”, no necesariamente significa que la meta sea vender el negocio. Se refiere más bien a el nivel de madurez organizacional requerido para que los procesos y sistemas creados sean parte del valor que adquiere quien compre hipotéticamente el negocio. Sus sistemas se vuelven uno de los principales activos, si no es que el más importante, porque implica la no dependencia en personas clave para continuar funcionando. En mi opinión, uno de los atractivos principales de sistematizar es que potencia muchas cosas. Sin embargo, la que quizá produce una mayor transformación en las empresas es que se deja de culpar a las personas por los errores y se empieza a buscar cómo mejorar los sistemas que producen los resultados, y esto en sí mismo es sumamente positivo. Los sistemas y procesos liberan el potencial creativo y de innovación de las organizaciones, y a sus dueños les permite trabajar en aquello que más les apasiona y que quizá fue la razón por la que crearon su empresa desde el inicio. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Business Made Simple®, Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

Los que me conocen saben que el tema de la productividad personal es algo que siempre me ha interesado y apasionado. ¿Cómo hacer para aprovechar el tiempo de la mejor forma posible? Debo confesar que esta respuesta aún no la tengo. Yo mismo reconozco que estoy lejos de ser un modelo de la productividad personal. Sigo aprendiendo y sigo evolucionando, y quisiera compartirles un poco esa jornada en la que me encuentro con la esperanza de que a alguien pueda servirle. Muchos sistemas de administración del tiempo hacen la falsa promesa de que el tiempo es administrable. Mi conclusión es que no lo es. Lo que podemos gestionar son nuestras prioridades para decidir en cada momento a qué dedicar nuestra atención y energía . Esta es la clave. Siempre habrá más cosas por hacer que tiempo para hacerlas, y siempre habrá más asuntos entrando a nuestro radar de atención que los que podemos atender. Y todo esto debe ocurrir a través de la inversión de nuestro esfuerzo y energía, el cual es un recurso finito. La conclusión es simple, pero a la vez compleja: debemos hacer el mejor uso del tiempo disponible enfocando nuestra atención y energía en aquellas acciones que tengan el mayor impacto en las metas que nos hayamos propuesto alcanzar. Esto lleva implícito el hecho de que necesariamente deberemos tomar decisiones sobre las cosas que hay que hacer, pero también sobre las que no – y quizá esto último es más importante. También implica que si queremos elevar el nivel de impacto de nuestra actividad, debemos orientarla hacia aquellas tareas que producirán un mayor retorno para nosotros (no necesariamente monetario). Otros aspectos para considerar son nuestros estilos de trabajo y la forma en que procesamos la información, nuestro nivel de comodidad con la estructuración de tareas y qué tanto control tenemos sobre estas (tanto para definirlas como para actuar sobre ellas). Es un hecho que la economía de hoy depende mucho más de los llamados “knowledge workers” o trabajadores del conocimiento. En épocas anteriores, la productividad era más fácil de medir: producías una cierta cantidad de widgets por unidad de tiempo y se podía comparar este número para entender si dos líneas de producción, por ejemplo, tenían diferencias en productividad entre sí. Con trabajadores del conocimiento es mucho más complicado, porque ¿cómo mides el output de una persona cuya materia prima es fundamentalmente algo intangible - el conocimiento - y que además produce otro intangible como resultado: más, o nuevos niveles de conocimiento? Realmente no es tarea fácil, y quizá no amerite tratar de medirlo así. Personalmente he intentado muchas cosas para tratar de crear un sistema que me permita trabajar de una forma más o menos consistente y que produzca resultados predecibles. He probado distintos métodos de trabajo, técnicas varias, leído toneladas de papel en libros relacionados al tema, y lo que he concluido es que hay cinco cosas que debemos tener definidas antes de decidir qué método o técnica de gestión de la productividad es mejor para nosotros: V isión clara de lo que queremos alcanzar y por qué – Es importante hacer el ejercicio personal de cuál es la historia detrás de nuestra visión en la vida. Lo que a nivel fundamental, y en todas las áreas importantes queremos alcanzar o lograr. El sentido de por qué hacemos lo que hacemos. No basta con tener una visión clara: hay que hacerla operativa, accionable. Esto sólo se logra haciendo el trabajo de aterrizar nuestros sueños a realidades concretas e inmediatas que podemos ir alcanzando gradualmente. Entendimiento de lo que es crucialmente importante – No todo lo que demanda nuestra atención merece una respuesta o acción de nuestra parte. Muchas veces olvidamos esto y pagamos el precio. Es una buena práctica reflexionar diariamente sobre lo que esperamos lograr y semanalmente evaluar y ponderar qué esperamos lograr en la siguiente. Las actividades que sean las más importantes, y que se deberían desprender de la visión que hemos definido, son las que deberíamos programar primero en nuestro calendario. Todo lo demás se programa alrededor, se difiere, se delega, o se elimina. Conciencia de nuestros ritmos de energía y atención durante el día – Cada persona experimenta durante el día distintos niveles de energía y atención, los cuales están determinados por su nivel general de salud, condición física, hábitos de sueño, niveles de estrés, entre otras cosas. Lo importante es entender a qué hora del día se presentan estos picos y programar todo alrededor de ellos. En estos momentos deberíamos, por lo general, programar aquellas actividades que requieran concentración o creatividad de nuestra parte; las tareas que son de baja demanda energética o atención, como contestar emails por ejemplo, pueden ser postergadas para los momentos del día donde nuestros niveles de energía y atención caen naturalmente. Mi experiencia personal es que el programar nuestras tareas alrededor de nuestros ritmos naturales de energía puede incrementar nuestra productividad de un 20 a un 30%. Eliminar distracciones – Las distracciones pueden presentarse de muchas formas y nuestro sistema de trabajo debe ser lo suficientemente flexible para atender aquellas que genuinamente sean impostergables o ineludibles. La clave es decidir con anticipación cómo reaccionaremos ante determinadas formas de distracción que podemos anticipar y eliminar aquellas que nosotros mismos nos generamos. Esta parte puede ser en sí misma la que haga la diferencia más grande en nuestro sistema. El continuo bombardeo al que estamos sujetos por mensajes, correos electrónicos lo hace complejo de manejar. Invertir tiempo hoy para crearnos más tiempo a futuro – En otras palabras, dedicar tiempo a crear los sistemas de trabajo que permitan más adelante apalancar nuestros esfuerzos al delegarlos, o no tener que repetirlos. Esto es el equivalente a invertir tiempo hoy para obtener retorno de tiempo a futuro, y al igual que con el dinero, se comporta como el interés compuesto: el rendimiento se vuelve exponencial. Para aquellos de ustedes que les interese el tema, este artículo puede servirles para encontrar un sistema de productividad que se adapte a su estilo propio: https://todoist.com/productivity-methods . Nota: aunque personalmente utilizo Todoist para gestionar mis tareas, no es mi intención promover el uso de esta herramienta de ninguna manera al sugerir este artículo). Termino estas reflexiones como inicié, reiterando que sigo aprendiendo y evolucionando en este camino de entender, potenciar y maximizar mi productividad personal. Los invito a comentar en este artículo, y a conectar, si es algo que les interese también. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Business Made Simple®, Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

Contrario a lo que podríamos generalmente pensar, la estrategia comercial parte de la persona. Es una danza que establecemos entre nosotros y nuestro mercado objetivo – una historia de amor hasta cierto punto: es la historia de amor entre nosotros y los clientes que estamos llamados a servir; una historia de amor entre nosotros y la idea de hacer marketing o vender; al final, una historia de amor entre usted y usted mismo y el trabajo que realiza. Digo esto no en una forma o sentido raro. Firmemente creo que, desde un punto de vista filosófico, estamos llamados a servir a ciertas personas, y a otras no tanto… Nuestro trabajo, desde el punto de vista comercial, es hacer todo lo que esté en nuestro poder para encontrar a esas personas que estamos llamadas a servir a través de nuestros productos o servicios. Este es el fin último del Mercadeo, o Marketing. En otras palabras, el Mercadeo se hace para encontrar a aquellos clientes que estamos llamados a servir, a crearles conciencia de que existimos, para que a través de todo lo que hagamos después de que nos conocen, podamos concretar una venta. El marketing no vende, por lo tanto, sino crea conciencia de que existimos en el mercado. Es lo que hacemos después de crear ese conocimiento en la mente del potencial consumidor lo que concreta la venta. Los cimientos de la estrategia comercial, son pues, aquellas acciones que debemos realizar para determinar quiénes son nuestros clientes ideales (las personas que estamos llamados a servir), definir un mercado meta al cual atender y en donde esperamos encontrar a nuestros clientes ideales, entender cuáles son las necesidades y deseos de ese mercado, desarrollar una forma de auto-expresión que resuene con nuestro mercado meta y finalmente establecer el mensaje básico con el cual esperamos capturar la atención de nuestros clientes ideales. Estos cuatro elementos: Cliente ideal y mercado meta, claridad de sus necesidades y deseos, auto-expresión en el mercado y selección del mensaje, constituyen los cimientos de cualquier estrategia comercial que querramos ejecutar. Necesitamos construir una base sólida sobre la cual edificar la relación con nuestros clientes potenciales. Una base sobre la cual puedan sentirse cómodos. Debemos construir esta base con la consigna de que nuestros clientes potenciales piensen: “esto fue hecho para mí”. Algunas ideas para construir estos cuatro elementos de los cimientos de la estrategia comercial: 1. Cliente ideal / Mercado meta: Elija aquellos clientes ideales que le inspiran y energizan Elimine a los clientes problema, y sirva magistralmente a sus clientes estrella Identifique a sus clientes intermedios, y desarrolle la mayor cantidad posible a clientes estrella No trate de complacer a todo mundo 2. Claridad sobre las necesidades y deseos del Mercado Meta: Identifique claramente el mercado meta Comprenda las necesidades más urgentes y deseos más atrayentes de su mercado Determine el resultado más importante que entrega a sus clientes Demuestre los beneficios que entrega 3. Auto-expresión en el mercado: Encuentre de qué forma se distingue en el mercado Desarrolle un enunciado que diga a quién ayuda con sus productos o servicios y cómo lo hace Tenga claridad de por qué lo hace 4. Selección del mensaje: Evite ser confuso, aburrido o irrelevante Elabore un mensaje coherente en tres versiones: corta, mediana y larga para utilizar dependiendo de la circunstancia Integre todos los elementos de los cimientos de la estrategia comercial ¿Cómo encaja todo esto en el ciclo comercial? Lo primero es que el Marketing crea visibilidad sobre lo que ofrece. Al hacerlo, sus clientes potenciales se interesarán y se preguntarán “¿Esta persona puede ayudarme a conseguir lo que quiero?” ; si la respuesta es “SÍ”, evaluarán sus cimientos . Luego, si se sienten seguros, le darán la oportunidad de ganar su confianza y poder comenzar a hacerle ofertas proporcionales al nivel de confianza ganado. Al tener claro cómo fijar sus precios y establecer una conversación adecuada de ventas, entonces se cerrará el negocio. Este ciclo se repite una y otra, y otra vez… así se alcanzarán los resultados comerciales esperados… ¿Simple?, definitivamente sí. ¿Fácil?, definitivamente no. Requiere constancia, disciplina y un sistema de ejecución y “accountability” .

Esta semana estamos llegando al fin del primer trimestre del 2022, y pienso que es oportuno detenernos a pensar en lo que ha ocurrido en estas primeras 13 semanas del año. Seguramente conocemos personas (o somos unas de ellas) que a finales de diciembre o inicios de enero se propusieron grandes y ambiciosas metas para el nuevo año. ¿Cómo vamos progresando hacia el logro de estas metas u objetivos? ¿Hemos llevado la cuenta? ¿O ya quedaron rezagados u olvidados porque el torbellino del día a día nos ha absorbido completamente? Esta frase de Thomas Edison resuena mucho conmigo: “Si hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer, literalmente nos sorprenderíamos de nosotros mismos”. ¿Qué impide realmente que alcancemos nuestro potencial o qué limita concretamente nuestro crecimiento? ¿Qué es lo que hace que logremos o superemos nuestras metas más ambiciosas? Y por otro lado… ¿qué es lo que hace que a veces abandonemos nuestras metas o sueños en el camino? La respuesta a estas preguntas, y muchas otras similares, se reduce a una sola palabra: Ejecución. El tema de la Ejecución, como concepto, es algo que me ha apasionado durante años. He leído e investigado extensamente sobre el tema, y he experimentado con diferentes métodos y sistemas. Creía que todo lo que hay que saber sobre el tema ya había sido escrito… Esto sin embargo cambió cuando encontré el libro “The 12 Week Year” de Brian P. Moran y Michael Lennington, el cual fue recomendado por una colega a quien estimo y admiro mucho. La premisa básica del libro es que podemos ser mucho más efectivos en alcanzar nuestros objetivos si reducimos el horizonte de planificación a las 12 semanas de un trimestre, dejando la semana 13 para evaluación y planificación (un año tiene 52 semanas, por lo que hay 4 ciclos de estos en el año). Las 12 semanas de un trimestre son un tiempo lo suficientemente largo para lograr cambios y resultados concretos, pero lo suficientemente corto para crear sentido de urgencia en trabajarlos. Los autores elaboran extensamente en por qué el horizonte anual de planificación en realidad no funciona y por qué en muchos casos este proceso anual de planificación se convierte – de hecho – en la principal barrera al desempeño de las organizaciones. No es el propósito del presente artículo resumir el libro, sino más bien llamar la atención a algunos principios básicos que pueden servirnos para iniciar nuestro propio año de 12 semanas, el cual coincidentemente (o no tanto), inicia la próxima semana: Principio 1: Todo parte de nuestra visión personal He notado que recientemente el tema de nuestra visión personal, o propósito personal como lo llaman algunos otros, ha resurgido con fuerza entre la nueva generación de ejecutivos. Claramente hay una tendencia a priorizar y privilegiar las iniciativas que se alinean claramente con la visión y propósito corporativos, y esto se logra si los diferentes actores perciben que las mismas están en sintonía con la visión y propósito personales. En cualquier caso, este enunciado o declaración es el que determina cuáles deben ser las metas y objetivos de mediano y largo plazo que es importante trazarse. El reto está en construir el “puente” entre lo que puede ser y las acciones que cada día ejecutamos en la realidad, y de eso se trata precisamente el plan del Año de 12 semanas: en concretar aquellas acciones que debemos realizar y priorizar en el próximo trimestre para acercarnos al logro de la visión y vivir nuestro propósito. Principio 2: Los resultados son una manifestación de tu forma de pensar Este es quizá el concepto más poderoso que me llamó la atención del sistema del Año de 12 semanas, el cual también coincide con las ideas de otros autores (viene a la mente Atomic Habits de James Clear, por ejemplo). Si entendemos que los resultados que pretendemos lograr son consecuencia de las acciones que tomamos para alcanzarlos, y que estas acciones a su vez son “manifestaciones” de los pensamientos subyacentes que tenemos, es entonces lógico pensar que hay una relación indirecta entre lo que pensamos y lo que logramos. Concentrarnos en las acciones (lo que muchas veces planificamos a fin de año como “propósitos de Año Nuevo”) produce resultados incrementales, cuando nos va bien… Concentrarnos en los pensamientos que originan esas acciones es realmente como se potencian los resultados y podemos en realidad ver cambios exponenciales. Principio 3: Sin la conexión emocional con la meta, es difícil alcanzarla Este es otro concepto que me pareció diferente e impactante: cuando planificamos en base anual, la conexión emocional entre el resultado esperado (que se dará a largo plazo) y los costos (en el corto plazo) de las acciones requeridas para lograrlos (tiempo, esfuerzo, etc.) están tan disociados entre sí, que al final existe una verdadera desconexión entre lo que necesitamos hacer y lo que queremos lograr. Reducir el horizonte de planificación permite acercar el esfuerzo con el resultado y nos brinda una mayor probabilidad de éxito. A esto debemos unir que cualquier meta que nos propongamos debe tener detrás de sí misma una razón por la cual queremos lograrla. El conocer ese “por qué” nos dará la fuerza necesaria para emprender las acciones (pagar el costo) que se necesitan para lograr los resultados. Mientras más atrayente en lo personal sea la visión de lo que se quiere lograr, mayor será nuestra disposición a actuar sobre ella. Principio 4: Limita tu alcance enfocándote en pocas metas de alto impacto El trabajar un plan tiene tres ventajas principales: (a) Reduce la cantidad de errores cometidos, al anticipar “en papel” los diferentes escenarios de implementación; (b) Ahorra tiempo en la ejecución, lo cual aunque pareciera una contradicción, en realidad tiene efectos amplificados en la velocidad de ejecución; y (c) Enfoca nuestras acciones, lo cual es ventajoso dada la gran cantidad de distracciones del día a día sobre nuestra ejecución. Sobre este último punto en particular, es crucial limitar nuestras metas a las tres (como máximo) que tendrán el mayor impacto en los resultados que se quieren alcanzar. No tiene sentido diluir nuestro esfuerzo, recursos y acciones entre más metas (siempre habrá más metas que tiempo para lograrlas). Es por ello de vital importancia comprender cuáles son las “pocas esenciales” en las que debemos concentrarnos. Muchos planes anuales fallan precisamente porque hay demasiadas metas u objetivos que alcanzar. Principio 5: El mejor predictor de tu futuro son tus acciones diarias Lo que es claro es que, aunque planificamos para el futuro, actuamos en el día a día. Al final se tiene más control sobre las acciones diarias que ejecutamos que sobre los resultados, y como vimos, estas acciones son determinadas por nuestra forma de pensar. Es crítico que los planes no consistan únicamente de números o cifras, sino que se identifiquen actividades o acciones específicas y críticas. La forma en que se redacta el plan también es de vital importancia, definiendo para cada una de las metas de las 12 semanas, las acciones o metas semanales que se deben lograr y durante cada semana definir las acciones diarias que se ejecutarán para alcanzarlas… De esta forma se logra conectar, crear el puente, entre la visión de largo plazo con las acciones del día a día, y en esto radica el poder de cambiar nuestros resultados y hasta nuestra misma vida. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

La misma naturaleza del liderazgo asume que el líder tiene un grupo de seguidores, los cuales se ven influidos por las acciones – o falta de ellas – de este mismo líder. Así mismo, las consecuencias de sus decisiones tienen efectos tangibles y concretos en las vidas de otros y en las organizaciones que dirigen. Por ello es vital entender la relación íntima entre la forma en que el líder traza el curso del barco para llevarlo a buen puerto y el acto de navegar ese mismo barco. ¿Cuál es la medida de un buen líder? Sin duda la respuesta es, su capacidad para influir en otros: el nivel de liderazgo de una persona determina su nivel de efectividad. John Maxwell cuenta en su libro “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” la historia de dos expediciones al Polo Sur en 1911. La primera liderada por el Capitán noruego Roald Amundsen y la segunda por el Oficial de la Armada Naval Británica Robert Falcon Scott. Cuenta Maxwell que ambos tenían la meta de ser los primeros en llegar al Polo Sur, pero ambos se aproximaron a la tarea de formas muy diferentes y con estilos de liderazgo distintos. Mientras Amundsen se dedicó a estudiar la forma en que los esquimales se movilizaban en esos climas y ambientes extremos y planificó y anticipó cada detalle de la expedición, Sir Scott dio poca consideración a los aspectos de equipamiento y el impacto que sus decisiones tendrían en la gente que haría la expedición con él. Los resultados de ambas expediciones no pudieron ser más diferentes: Amundsen y su equipo llegó al Polo Sur un mes antes que Scott y su gente. En el caso de la expedición del noruego, su principal problema fue un diente infectado que tuvieron que extraerle a un miembro del grupo. En el caso de Scott, además de pérdidas materiales, su falta de atención al detalle les costó la vida a todos los miembros de la expedición. Hoy sabemos del desastre de esa expedición únicamente por el diario que Scott dejó explicando lo que había acontecido durante sus últimas horas de vida. La diferencia entre una historia trágica y una de éxito en este ejemplo, fue simplemente el nivel de atención al detalle, la capacidad de anticiparse a lo que podría ocurrir, y la determinación a extraer de la experiencia las lecciones vitales para anticipar la jornada. Como dijimos arriba, los líderes necesitan seguidores para ser considerados como tales, y estos seguidores necesitan líderes que les ayuden a navegar efectivamente las aguas que tienen que cruzar. Aún y cuando las consecuencias de sus decisiones no sean de vida o muerte – como en la historia de las expediciones al Polo Sur – es innegable que la necesidad de que el líder sea quien defina el curso del barco se hace patente en las organizaciones en cada momento. Cada experiencia pasada es una fuente muy valiosa de información para el líder. Los éxitos experimentados nos dan confianza y los fracasos nos dan lecciones importantes: supuestos incorrectos, fallas de carácter, malos sistemas de trabajo, errores de juicio, entre otros. Esto es importante, sobre todo porque los líderes tienden a enfocarse mucho en el “hacer” y poco en el “reflexionar”. Miran mucho hacia adelante y poco hacia atrás. Es importante, no obstante, balancear ambas miradas. La llamada Paradoja Stockdale, citada por Jim Collins en su libro “Good to Great” es una buena referencia: “Debes tener una fe inconmovible en que prevalecerás al final, sin importar las dificultades, y debes también tener la capacidad y la disciplina de enfrentar los hechos más crudos de tu actual realidad”. El líder efectivo es aquel que logra mantener el delicado balance entre ser optimista y realista, la intuición y la planificación, fe y hechos, entre fijar el curso y navegar el barco. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

La Inteligencia Artificial (IA) podría definirse como la capacidad que tienen las máquinas para usar algoritmos, aprender de los datos generados por esos algoritmos y utilizar lo aprendido para tomar decisiones tal y como lo haría un ser humano. Si bien su uso aún es muy limitado, es innegable que en los campos donde se está aplicando aporta beneficios importantes en mejora de la productividad y la calidad de los resultados obtenidos. En la actualidad, el proceso de enseñar a las máquinas a solucionar problemas y tomar decisiones se basa en cuatro pilares: Algoritmos genéticos – similares a la secuencia de pasos con los que se forma el ADN humano Redes neuronales artificiales – con nodos de conexión que simulan el cerebro humano Razonamiento lógico – equiparable al pensamiento abstracto Búsqueda del estado solicitado – eligiendo entre distintas posibilidades, similar a las decisiones que toma un ajedrecista antes de hacer un movimiento Según analistas del sector tecnológico, cabe esperar que en el año 2025 el uso extendido de la Inteligencia Artificial liderará la inversión tecnológica de las empresas y transformará la forma en que los humanos trabajamos e interactuamos. En la actualidad la Inteligencia Artificial ya aporta soluciones y mejoras palpables en las empresas. Es común encontrar aplicaciones en el ámbito del reconocimiento de imágenes estáticas, clasificación y etiquetado (para empresas industriales), mantenimiento, reconocimiento de voz y asistentes virtuales para manejo de consultas o solución de problemas. El machine learning, por ejemplo, permite enseñar un patrón dado a un robot, software o máquina para que sea capaz de crear su propio comportamiento y hacer predicciones. También hay usos en distribución de contenido en redes sociales, protección cibernética, y se avizoran cambios profundos en el campo de la Medicina. También estamos en los inicios de la llamada Inteligencia Artificial Explicativa ( “Explainable AI” o simplemente “XAI” por sus siglas en inglés). La XAI en esencia no es más que la IA explicando cómo llega a las conclusiones o resultados que produce. Por ejemplo, Linkedin logró aumentar sus suscripciones un 8% por encima de su crecimiento anticipado, a través de retener a los clientes que estaban más en riesgo, los cuales fueron identificados por un algoritmo de XAI y presentados a la fuerza de ventas junto con las razones por las que el algoritmo había concluido sobre el riesgo de cancelación de cada uno de los clientes. Esto les permitió iniciar una campaña de retención muy enfocada en las causas y lograron ser más efectivos en retener a sus clientes, además de introducir mejoras en la plataforma para el resto de los usuarios. Si quieren conocer más sobre este interesante tema, pueden leer el siguiente artículo: https://engineering.linkedin.com/blog/2022/the-journey-to-build-an-explainable-ai-driven-recommendation-sys Las aplicaciones de XAI son particularmente útiles en los campos de la Medicina y las Ventas. Las mejoras de calidad y efectividad, unidas al potencial creativo del ser humano permiten anticipar un futuro prometedor y muy diferente en varios ámbitos, y el de negocios en particular. Algunas formas en que las aplicaciones de Inteligencia Artificial podrían impactar al mundo de los negocios en el futuro son: 1. Mejora de la productividad Los procesos de IA permitirán a las empresas encontrar la combinación de recursos que optimizará el rendimiento general de las organizaciones. Aplicaciones en la agroindustria, plantas de procesamiento industrial y manufactura asistida vienen a la mente cuando pensamos en formas que podría transformarse el proceso productivo. Ya existen aplicaciones para optimizar rendimientos, formulaciones y plantas de producción enteras. También son usos interesantes de la IA las relacionadas con la asignación de recursos (tiempo, capital), y de equipos y personas a las actividades de un proyecto para maximizar los resultados de los sistemas productivos a los menores costos posibles. 2. Adaptabilidad a los puestos y mejora en la calidad de vida de los trabajadores Con la IA podrán hacerse modelamientos más precisos que permitan anticipar el desempeño de los colaboradores en proyectos o posiciones nuevas, así como aumentar el nivel de confiabilidad de las contrataciones. Como todo tema tecnológico, puede tener un “lado oscuro” si se privilegia la “opinión” de la máquina por sobre los criterios y la apreciación humana de los casos analizados. Aquí lo que cabe señalar es que debe prevalecer siempre la ética y las relaciones humanas. Los datos que esta tecnología genere son apoyos en las decisiones, no reemplazo de la intuición, buen juicio y ética de las personas. Esto sin considerar potenciales sesgos en los datos utilizados para los algoritmos de IA. Tema para otro artículo en sí mismo, pero fuera del alcance de este en particular. Por otro lado, la IA permitirá, en su mejor versión - y ojalá la empleada por las organizaciones - desarrollar las capacidades menos mecánicas de los trabajadores, sus habilidades blandas o “soft skills” : los factores emocionales, la creatividad, la intuición y la imaginación. Estas serán las habilidades y competencias más apreciadas y valoradas por las empresas en un ambiente donde se conviva con la Inteligencia Artificial en alguna forma. 3. Efectividad de los modelos comerciales Se podrán anticipar y conocer de forma más precisa las necesidades de los clientes y se diseñarán productos o servicios mucho más dirigidos a segmentos de mercado particulares. Así mismo, las cadenas logísticas utilizadas para llevar los productos hacia el consumidor final podrán simplificar los procesos de control y gestión, obteniendo información relevante en tiempo real. En particular, las capacidades aumentadas de detección de tendencias, predictividad y evasión de errores son dignas de considerar. La comunicación y los mensajes mercadológicos podrán adaptarse individualmente y finalmente la micro-segmentación podrá llevarse al máximo de sus posibilidades al personalizar toda la experiencia del cliente, desde la etapa inicial de conocimiento de una marca, pasando por la consideración del prospecto, hasta llegar a la conversión y seguimiento post-venta. 4. Producción anticipada y comercio autónomo La misma efectividad de los procesos comerciales permitirá crear sistemas de producción que anticipen la demanda de forma más precisa y se generen planes y sistemas de satisfacción de la demanda alrededor de datos predictivos para cada línea o tipo de producto. El abastecimiento logístico a lo largo de toda la cadena se integrará finalmente en un todo coherente y que funcionará de manera óptima y sincronizada. El comercio se automatizará completamente porque será posible visualizar cómo se integra todo verticalmente, desde la producción de las materias primas hasta el abastecimiento, comercialización y seguimiento post-venta de cada cliente particular. 5. Adaptación de la estrategia empresarial basado en datos en tiempo real Los negocios dispondrán de datos en tiempo real sobre el mercado y sus clientes y podrán adaptar sus estrategias de forma ágil y de manera más rápida. La tecnología en este escenario se convierte en el “gran equiparador” al permitir a las empresas grandes cambiar de rumbo mucho más rápido si ven en el mercado una estrategia con potencial de fallo, o alguna oportunidad de mayor potencial. A las empresas pequeñas les permitirá competir más efectivamente al poder ser más efectivos en sus “tácticas de guerrilla” contra los grandes jugadores al poder anticipar aquellos escenarios donde pueden aumentar su probabilidad de éxito. En el ajedrez existe en la actualidad una modalidad de juego llamada “Centauro”, en donde un jugador de buen nivel (digamos un Gran Maestro), se asiste con un módulo de computadora para mejorar la calidad de sus decisiones y estrategia sobre el tablero. Ha sido interesante ver cómo los mejores resultados en esta modalidad lo tienen aquellos jugadores que saben explotar de mejor manera las fortalezas de cada parte del llamado “Centauro”: la creatividad, intuición e imaginación del Gran Maestro que anticipa posibilidades, riesgos y planes son complementadas por la capacidad de análisis y profundidad de la máquina que elimina errores. Es la creatividad del jugador, y la confirmación de la máquina a través del análisis bruto y sin emotividad de los aspectos concretos de la posición, lo que permiten crear partidas que son verdaderas joyas del ajedrez. Es interesante que el Gran Maestro dejado a sus propios recursos, o la máquina usando únicamente sus algoritmos, no producen los mismos resultados individualmente, que combinando sus fortalezas. El símil con el ajedrez es interesante porque de la misma forma, el futuro de los negocios dirigidos por líderes visionarios, creativos, integradores de equipos y con alta calidad humana y ética, pero asistidos con la Inteligencia Artificial, podrán crear empresas más sólidas y mejorar la calidad de vida de sus colaboradores, de la comunidad y país donde operan y – ojalá – de la humanidad entera. El futuro del ser humano asistido por la Inteligencia Artificial puede ser muy brillante y esperanzador si sabemos aprovecharlo. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

Es común que las empresas de cierto tamaño hablen con frecuencia sobre su presupuesto y muchas veces se percibe que esta es la herramienta con la cual toman sus decisiones o dirigen el negocio. Algo que está presupuestado se puede ejecutar, y lo que no se presupuestó queda fuera de discusión o consideración completamente. Muchas veces en mi carrera profesional me he cuestionado este enfoque porque, aunque es comprensible que presupuestar otorga cierto nivel de control sobre lo que se quiere ejecutar, tiene la limitación de que puede forzar a las empresas a tomar decisiones sub-óptimas simplemente porque algo que se mira como una buena oportunidad, y que no pudo ser previsto de ninguna forma, deja de hacerse porque “no está presupuestado”. El lado oscuro de la presupuestación es que también puede verse como una “licencia para gastar” o un “cheque en blanco”: como está presupuestado, puedo y debo ejecutarlo, aunque a veces esto no necesariamente sea lo más conveniente para la empresa. Esto puede ser muy frustrante para el dueño de una empresa que lo que quiere es un poco de control para tener más tranquilidad y dedicarse a crecer su negocio. La realidad es que esto no debiera ser un “tema” para los dueños de empresas, pero lamentablemente lo es. Ahora bien, si presupuestar no es la mejor solución… ¿cuál es la alternativa? Estoy convencido que una mejor opción es la de pronosticar el flujo de caja a corto plazo, creando un modelo que se va adaptando conforme vamos ejecutando, y se perfecciona al conocer los datos reales ejecutados. La idea es tener siempre un “Rolling forecast” o “Pronóstico dinámico” de 12 meses, en donde siempre estemos previendo – a muy alto nivel - los movimientos de las cuentas que afectan al efectivo de la empresa: el margen bruto (ventas y costo de lo vendido), las cuentas que impactan el capital de trabajo (cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios), posibles inversiones y el servicio de la deuda. Estas son las que típicamente se utilizan, pero cada negocio debe entender cuáles son las relevantes para su caso particular. Es posible crear modelos simples, de actualización muy rápida, para que la Dirección de las empresas pueda tomar decisiones de manera ágil sobre lo que puede o no puede hacer en un momento dado. Estos modelos pueden hacerse más sofisticados o complejos, pero la clave de cuál adoptar dependerá del valor adicional creado con las decisiones que surjan de este modelo más sofisticado. Muchas veces la complejidad adicional no amerita el costo adicional de crear estos modelos. En Capitel Consulting hemos apoyado a nuestros clientes a crear pronósticos útiles para toma de decisiones, creando los sistemas de gestión del efectivo más adecuado para su condición particular. Lo que hemos visto es que un alto porcentaje de los clientes que adoptan la disciplina de ver ordenadamente hacia adelante y que tienen claridad en todo momento sobre su posición de efectivo actual y futura, están en mejores condiciones para decidir adecuadamente lo mejor para su negocio. Las empresas que basan sus decisiones en un presupuesto estático, o que no hacen un pronóstico de efectivo a corto plazo, o que no cuentan con un sistema simple de gestión de su tesorería, corren riesgos innecesarios y seguramente están perdiendo oportunidades en el mercado. Por el otro lado, las empresas que tienen un “ Rolling Forecast” que alimenta su proceso de toma de decisiones y que además cuentan con un sistema de gestión del efectivo disciplinado pueden crear con mucha más facilidad su ruta hacia el futuro y logran trabajar para sus Dueños, en vez de que sea al revés. Los dueños que operan de esta manera, vuelven a disfrutar la gestión de su negocio y viven más tranquilos. Comprobado.

En el sistema Book Yourself Solid® afirmamos que “El Marketing no te consigue clientes” . El Marketing crea conciencia en tu mercado potencial sobre quién eres y lo que ofreces al mundo. Lo que hagas después – desde el momento en que las personas se dan cuenta de tu oferta comercial, hasta que compran – es lo que te consigue los clientes. Necesitamos hacer Marketing. No hay duda de eso; es absolutamente necesario el crear conciencia sobre lo que ofrecemos a nuestro mercado meta… y esto de forma consistente. Sin embargo, el Marketing es – en esencia – ser relevantes para alguien. Si eres relevante y tu mensaje es claro, te pondrán atención . Y cuando logres la atención, el siguiente paso es ganar la credibilidad necesaria para tener la oportunidad de tener una conversación simple de ventas. Esta credibilidad empieza a generarse cuando tu cliente potencial investiga sobre ti y lo que ofreces, y se pregunta: “¿Puede esta persona ayudarme a obtener lo que necesito?” . Si la respuesta es “SI”, y tus fundamentos son firmes y sólidos, entonces te darán la oportunidad de ganar su confianza , con lo cual podrás empezar a hacer ofertas de venta proporcionales al nivel de confianza que has ganado. Si sabes fijar un precio a tu oferta comercial, y sabes cómo realizar una conversación simple de ventas , entonces CERRARÁS el negocio . Este proceso se repite una y otra vez, con lo cual logras crecimiento y rentabilidad para tu negocio. Este es – de forma resumida – el ciclo virtuoso comercial que construye sobre sí mismo y que puede replicarse a perpetuidad para tener más clientes de los que puedes manejar.

Los que me conocen saben que el tema de la productividad personal es algo que siempre me ha interesado y apasionado. ¿Cómo hacer para aprovechar el tiempo de la mejor forma posible? Debo confesar que esta respuesta aún no la tengo. Yo mismo reconozco que estoy lejos de ser un modelo de la productividad personal. Sigo aprendiendo y sigo evolucionando, y quisiera compartirles un poco esa jornada en la que me encuentro con la esperanza de que a alguien pueda servirle. Muchos sistemas de administración del tiempo hacen la falsa promesa de que el tiempo es administrable. Mi conclusión es que no lo es. Lo que podemos gestionar son nuestras prioridades para decidir en cada momento a qué dedicar nuestra atención y energía . Esta es la clave. Siempre habrá más cosas por hacer que tiempo para hacerlas, y siempre habrá más asuntos entrando a nuestro radar de atención que los que podemos atender. Y todo esto debe ocurrir a través de la inversión de nuestro esfuerzo y energía, el cual es un recurso finito. La conclusión es simple, pero a la vez compleja: debemos hacer el mejor uso del tiempo disponible enfocando nuestra atención y energía en aquellas acciones que tengan el mayor impacto en las metas que nos hayamos propuesto alcanzar. Esto lleva implícito el hecho de que necesariamente deberemos tomar decisiones sobre las cosas que hay que hacer, pero también sobre las que no – y quizá esto último es más importante. También implica que si queremos elevar el nivel de impacto de nuestra actividad, debemos orientarla hacia aquellas tareas que producirán un mayor retorno para nosotros (no necesariamente monetario). Otros aspectos para considerar son nuestros estilos de trabajo y la forma en que procesamos la información, nuestro nivel de comodidad con la estructuración de tareas y qué tanto control tenemos sobre estas (tanto para definirlas como para actuar sobre ellas). Es un hecho que la economía de hoy depende mucho más de los llamados “knowledge workers” o trabajadores del conocimiento. En épocas anteriores, la productividad era más fácil de medir: producías una cierta cantidad de widgets por unidad de tiempo y se podía comparar este número para entender si dos líneas de producción, por ejemplo, tenían diferencias en productividad entre sí. Con trabajadores del conocimiento es mucho más complicado, porque ¿cómo mides el output de una persona cuya materia prima es fundamentalmente algo intangible - el conocimiento - y que además produce otro intangible como resultado: más, o nuevos niveles de conocimiento? Realmente no es tarea fácil, y quizá no amerite tratar de medirlo así. Personalmente he intentado muchas cosas para tratar de crear un sistema que me permita trabajar de una forma más o menos consistente y que produzca resultados predecibles. He probado distintos métodos de trabajo, técnicas varias, leído toneladas de papel en libros relacionados al tema, y lo que he concluido es que hay cinco cosas que debemos tener definidas antes de decidir qué método o técnica de gestión de la productividad es mejor para nosotros: Visión clara de lo que queremos alcanzar y por qué – Es importante hacer el ejercicio personal de cuál es la historia detrás de nuestra visión en la vida. Lo que a nivel fundamental, y en todas las áreas importantes queremos alcanzar o lograr. El sentido de por qué hacemos lo que hacemos. No basta con tener una visión clara: hay que hacerla operativa, accionable. Esto sólo se logra haciendo el trabajo de aterrizar nuestros sueños a realidades concretas e inmediatas que podemos ir alcanzando gradualmente. Entendimiento de lo que es crucialmente importante – No todo lo que demanda nuestra atención merece una respuesta o acción de nuestra parte. Muchas veces olvidamos esto y pagamos el precio. Es una buena práctica reflexionar diariamente sobre lo que esperamos lograr y semanalmente evaluar y ponderar qué esperamos lograr en la siguiente. Las actividades que sean las más importantes, y que se deberían desprender de la visión que hemos definido, son las que deberíamos programar primero en nuestro calendario. Todo lo demás se programa alrededor, se difiere, se delega, o se elimina. Conciencia de nuestros ritmos de energía y atención durante el día – Cada persona experimenta durante el día distintos niveles de energía y atención, los cuales están determinados por su nivel general de salud, condición física, hábitos de sueño, niveles de estrés, entre otras cosas. Lo importante es entender a qué hora del día se presentan estos picos y programar todo alrededor de ellos. En estos momentos deberíamos, por lo general, programar aquellas actividades que requieran concentración o creatividad de nuestra parte; las tareas que son de baja demanda energética o atención, como contestar emails por ejemplo, pueden ser postergadas para los momentos del día donde nuestros niveles de energía y atención caen naturalmente. Mi experiencia personal es que el programar nuestras tareas alrededor de nuestros ritmos naturales de energía puede incrementar nuestra productividad de un 20 a un 30%. Eliminar distracciones – Las distracciones pueden presentarse de muchas formas y nuestro sistema de trabajo debe ser lo suficientemente flexible para atender aquellas que genuinamente sean impostergables o ineludibles. La clave es decidir con anticipación cómo reaccionaremos ante determinadas formas de distracción que podemos anticipar y eliminar aquellas que nosotros mismos nos generamos. Esta parte puede ser en sí misma la que haga la diferencia más grande en nuestro sistema. El continuo bombardeo al que estamos sujetos por mensajes, correos electrónicos lo hace complejo de manejar. Invertir tiempo hoy para crearnos más tiempo a futuro – En otras palabras, dedicar tiempo a crear los sistemas de trabajo que permitan más adelante apalancar nuestros esfuerzos al delegarlos, o no tener que repetirlos. Esto es el equivalente a invertir tiempo hoy para obtener retorno de tiempo a futuro, y al igual que con el dinero, se comporta como el interés compuesto: el rendimiento se vuelve exponencial. Para aquellos de ustedes que les interese el tema, este artículo puede servirles para encontrar un sistema de productividad que se adapte a su estilo propio: https://todoist.com/productivity-methods . (Nota: aunque personalmente utilizo Todoist para gestionar mis tareas, no es mi intención promover el uso de esta herramienta de ninguna manera al sugerir este artículo). Termino estas reflexiones como inicié, reiterando que sigo aprendiendo y evolucionando en este camino de entender, potenciar y maximizar mi productividad personal. Los invito a comentar en este artículo, y a conectar, si es algo que les interese también. Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Business Made Simple®, Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.

En su excelente libro “Las 21 Leyes irrefutables del Liderazgo”, John C. Maxwell argumenta en su segunda ley – La Ley de la Influencia – que “si no tienes influencia, nunca serás capaz de liderar a otros”. En el marco organizacional es frecuente encontrar casos de personas que han sido promovidas a posiciones de alto rango por sus capacidades técnicas: saben vender muy bien, son gurús del marketing, genios en las finanzas, etc. (ponga aquí el lector su variante de estos casos), pero cuando les toca dirigir a sus empresas fracasan estrepitosamente. La razón, en mi opinión, es precisamente el argumento de que sin capacidad de influir en las personas, no podemos liderar. Seguramente hay excepciones, pero hay un alto porcentaje de casos que resultan así. Y es que liderar y gerenciar son dos cosas completamente diferentes: en el primer caso, visualizan el nuevo futuro deseado, establecen el rumbo – a veces uno nuevo – y movilizan a las personas a realizar el cambio. En el segundo caso, mantienen la dirección y a menudo no pueden cambiarla. Para ser claros, ambos roles son necesarios en las empresas. Toda organización requiere de líderes visionarios que puedan inspirar e influir en las personas para que las cosas ocurran, pero también requieren de personas con capacidades gerenciales que sostengan el rumbo y mantengan a la operación funcionando correctamente. Lo que uno aporta, el otro no lo tiene, y rara vez ambas cualidades están concentradas en la misma persona. En este mismo libro, Maxwell habla de cinco mitos o ideas erróneas que se tienen acerca de lo que es el liderazgo: El Mito de la Gerencia – Como argumentamos arriba, liderar y gerenciar no son lo mismo, y a veces se confunden. La diferencia es que el líder invita a las personas a seguirlo en su visión; gerenciar tiene que ver más con los sistemas y procesos de la organización. El Mito del Emprendedor – Se asume erróneamente de que todo Emprendedor es líder, pero esto no siempre es el caso. Los Emprendedores tienen la capacidad de visualizar posibilidades y actúan sobre ellas para aprovechar oportunidades que les permitan generar utilidades. Pero si no logran influir en las personas, no pueden liderar. El Mito del Conocimiento – Si esto fuera cierto, la consecuencia lógica sería que las personas más inteligentes o con mayor conocimiento serían los líderes naturales en cualquier ámbito, y sabemos que esto no es así. Un alto cociente intelectual o una educación superior no garantiza que se pueda liderar a las personas. El Mito del Pionero – Otro Mito, muy arraigado en la Sociedad moderna, es que si la persona es capaz de presentarse al mundo y obtener seguidores de sus Redes Sociales, entonces es un lider. Nada más lejano de la realidad. El marcar tendencia (ser un “trendsetter” o “influencer”) no te hace un líder. Para ser un líder, un pionero debe – además de ser visible – tener personas que intencionalmente lo sigan y que activamente actúen en su visión. El Mito de la Posición – Este mito es muy común, pero es claro que “no es la posición la que hace al líder, sino el líder quien hace la posición”. Si una persona perdiera su título y posición, ¿le seguirían todavía? ¿Sería capaz de mantener su influencia? Si la respuesta es “si”, entonces se trata de un líder. Las personas quieren y necesitan líderes que les muestren el camino. Cada uno de nosotros en ocasiones ha asumido el rol de líder, pero también el de seguidor en circunstancias diferentes. Lo importante de entender, es que nuestra efectividad de liderar está en directa proporción a nuestra capacidad de influir en las personas. Por lo tanto, si queremos ser mejores líderes debemos aprender a desarrollar nuestra capacidad de influencia. Nuestro país, nuestra Sociedad, ¡el Mundo!, necesita de líderes que influyan positivamente y que movilicen cambios para el bien de todos en sus ámbitos de acción. Líderes positivos que con su influencia transformen sus ambientes y que inspiren a todos a ser mejores ¿Te apuntas? Johannes Köhler es Ingeniero Químico Industrial, MBA y Project Management Professional (PMP®). También está certificado en los sistemas Business Made Simple®, Profit First® y Book Yourself Solid®. Pertenece a Juntas Directivas de empresas del sector hotelero y desarrollo inmobiliario en Guatemala y El Salvador. Capitel Consulting es una empresa de Consultoría y Asesoría para Dueños de Empresas en gestión de la Rentabilidad y Eficiencia Operacional usando marcos metodológicos novedosos y tecnología.